Gestaltung und Optimierung internationaler Produktionsnetzwerke –
Dr. Hendrik Schellmann

1. Strategische Entwicklung globaler Produktionsnetzwerke 

Welche übergeordneten Prinzipien haben Sie bei der Entwicklung eines globalen Produktionsnetzwerks geleitet? 

Ein Produktionsnetzwerk wächst selten aus einem Masterplan heraus, sondern aus vielen Einzelentscheidungen wie z. B. dem Aufbau eines Standortes in einem neuen Markt, der Übernahme eines Wettbewerbers, oder der Ansiedlung einer Entwicklungsabteilung in der Nähe eines Kompetenzzentrums, um Know-how zu akquirieren. Irgendwann stellt sich aber die Frage, wie das Gesamtgebilde aus vielen Standorten effizient funktionieren kann. Dann müssen übergeordnete Prinzipien greifen.  

Für mich sind dabei zwei Aspekte zentral. Erstens: Klarheit über den Zweck jedes Standorts: Will ich Marktzugang erzielen? Suche ich spezifisches Know-how? Oder geht es primär um Kostenführerschaft? Diese Entscheidungen sind grundlegend für das weitere Profil eines Werkes. Zweitens: Eindeutige Verantwortung. In Netzwerken entstehen schnell „Königreiche“. Nur wenn klar geregelt ist, wer für Produkte, Prozesse und Märkte verantwortlich ist – inklusive letzter Entscheidungsinstanz – lässt sich ein Verbund effizient steuern.  

Wir haben dazu strukturierte Verantwortungsmodelle entwickelt, die Entwicklung, Produktion, Markt und Technologie abdeckten. So konnten wir Doppelarbeiten vermeiden und sicherstellen, dass Entscheidungen im Konfliktfall nicht im Sande verlaufen, sondern eine klare Richtung vorgegeben wird. 

Wie findet man die richtige Balance zwischen regionaler Nähe zum Markt, Redundanz und globaler Effizienz?  

Eine Patentlösung gibt es nicht, aber man kann die Balance methodisch herleiten. Wir haben uns stark an Frameworks wie denen vom ITEM der Universität St. Gallen orientiert, die vom Produkt und Markt ausgehen. Entscheidend ist, welche Faktoren der Kunde tatsächlich honoriert: Nähe zum Markt, Preisführerschaft oder Innovationskraft. Daraus leitet sich ab, ob ein Standort Marktzugang, Know-how oder Kostenvorteile liefern muss.  

Wichtig ist, diese Diskussion strukturiert zu führen – nicht nur im Fachkreis, sondern mit dem gesamten Management. Denn unterschiedliche Produkte haben unterschiedliche Anforderungen: Ein Premiumprodukt erfordert Nähe zu Entwicklung und Kunden, ein Commodity-Teil eher eine kostenoptimierte Fertigung. Am Ende hilft es, die Faktoren herunterzubrechen und Prioritäten zu setzen. Alles gleichzeitig – Marktnähe, Innovation und Kostenvorteile – funktioniert nicht. Man muss entscheiden, ob man sich als Unternehmen an der Innovationsführerschaft, an der Serviceorientierung oder an der Kostenführerschaft ausrichtet und diese Strategie konsequent ins Netzwerk übersetzen. 

Welche Rollen und Profile sind in einem Produktionsnetzwerk sinnvoll – z. B. Lead Plant, Satellitenwerke, Kompetenzzentren?  

Die Realität ist oft historisch gewachsen: Standorte entwickeln Eigenprofile, manchmal als kleine „Königreiche“. Darauf sollte man aufbauen, aber Konflikte systematisch auflösen. Ein effizientes Netzwerk braucht übergreifende Geschäftsprozesse und definierte Rollen.  

Wir haben deshalb Standortpräambeln eingeführt: Darin war festgelegt, wofür ein Standort verantwortlich ist – und explizit auch, wofür nicht. Das half, Rollen zu schärfen und Inkonsistenzen zu beseitigen. Sinnvolle Profile sind Lead Plants, die Prozesse oder Produkte standardisieren, Kompetenzzentren für bestimmte Technologien oder Komponenten sowie reine Marktwerke, die vor allem Kundennähe sichern. Evolution statt Revolution ist dabei der Regelfall.  

Wichtig ist, dass jeder Standort seinen Beitrag erkennt und die Verantwortung nachvollziehbar verteilt ist. Nur so lassen sich Ressourcen bündeln, Standards entwickeln und Synergien heben. Gleichzeitig muss man den Mut haben, Kompetenzen zu verschieben oder einzuschränken, wenn dies für das Gesamtoptimum erforderlich ist. 

2. Produktallokation, Make-or-Buy und Netzwerkgrenzen 

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welches Produkt / Komponente an welchem Standort gefertigt wird? 

Die Entscheidung beginnt stets auf strategischer Ebene: Welches Produkt für welchen Markt, unter welchen Randbedingungen? Von dort geht es schrittweise in die Tiefe. Hauptkomponenten werden zunächst strategisch verortet, Subkomponenten danach. Kriterien dafür sind z. B. Transportfähigkeit, Modularität und Skaleneffekte. Durch einen modularen Produktbaukasten konnten wir bewusst trennen: Endprodukte möglichst nah am Markt montieren, Komponenten in Kompetenzzentren oder kostenoptimierten Werken fertigen.  

Ein wichtiges Hilfsmittel war die Transportlogik: Lohnt sich eine zentralisierte Fertigung oder „transportiere ich mehr Luft als Wertschöpfung“? Mit einfachen Schwellwertmethoden ließen sich solche Entscheidungen pragmatisch treffen. Grundsätzlich gilt dabei: Entscheidungen erfolgen in der Produktstruktur top-down, von Hauptbaugruppen zu Unterbaugruppen. Das schafft Klarheit und verhindert, dass man sich in Detaildiskussionen über einzelne Bauteile verliert. Am Ende muss sich jede Entscheidung in einer Balance aus Strategie, Logistik und Kostenrechnung wiederfinden.

Wie stellen Sie sicher, dass Make-or-Buy-Entscheidungen nicht isoliert, sondern im Kontext des Netzwerks getroffen werden?  

Wichtig ist, Optionen pragmatisch einzugrenzen. Theoretisch gäbe es unzählige Alternativen – praktisch bleiben wenige realistische Szenarien. Wir haben daher früh sortiert: Welche Standorte haben Kompetenzen? Wo sind Risiken beherrschbar? Welche Lieferanten sind ernsthafte Optionen? Ein strategischer Einkauf – organisiert nach Warengruppen – war dafür eine zentrale Voraussetzung. 

Die Optionen wurden anschließend in interdisziplinären Teams bewertet – Produktion, Einkauf, Logistik, oft ergänzt um Controlling oder Entwicklung. So war gewährleistet, dass Make-or-Buy nicht auf isolierten Kostenvergleichen beruhte, sondern strategische Faktoren wie Know-how, IP-Schutz, Risikoabsicherung und logistische Machbarkeit berücksichtigt wurden. Am Ende bleibt natürlich auch der Kostenvergleich, aber erst nachdem die strategischen Leitplanken definiert sind.  

Welche Faktoren sind in einem globalen Produktionsumfeld entscheidend für die Eigenfertigung?  

Drei Faktoren sind für mich ausschlaggebend. Erstens: Verantwortung für das Produkt. Wo ich Funktion und Sicherheit garantieren muss, gehört die Fertigung ins eigene Haus – weil ich Daten, Prüfungen und Qualität selbst steuere. Zweitens: Intellectual Property. Alles, was technologisch differenzierend ist, darf nicht aus der Hand gegeben werden. Drittens: Kernkompetenzen. Eine Kernkompetenz entsteht nicht dadurch, dass ich eine bestimmte Fähigkeit wie z. B. „Schweißen“ beherrsche, sondern durch das Zusammenspiel von mehreren Unternehmensfunktionen insbesondere Entwicklung, Fertigung und Qualität. Großbauteile so zu designen und zu schweißen, dass keine mechanische Nachbearbeitung nötig ist – das ist eine integrierte Kompetenz, die einen echten Wettbewerbsvorteil schafft.  

Hinzu kommen pragmatische Kriterien wie Volumina und Transportlogik. Großkomponenten, bei denen auf dem LKW mehr Luft als Material befördert wird, fertigt man sinnvollerweise lokal. Eigenfertigung ist also keine dogmatische Entscheidung, sondern die konsequente Sicherung von Verantwortung, Differenzierung und Wirtschaftlichkeit. 

3. Risikobewertung und -mitigation 

Welche Risikokategorien sind für Sie bei der Netzwerkplanung besonders relevant? 

Bis 2019 war Risiko in der Footprint-Diskussion oft ein Nebenthema. Mit Corona, der Chipkrise und geopolitischen Spannungen hat sich das radikal geändert. Plötzlich waren Lieferwege blockiert, Werke ausgefallen oder Transportkapazitäten eingeschränkt. Für uns rückten drei Dimensionen in den Vordergrund: erstens die Länge und Verwundbarkeit von Supply Chains – kann ich Puffer oder Alternativrouten nutzen? Zweitens die Stabilität von Ländern: Infrastruktur, Energieversorgung, politische Lage und Währungssicherheit. Drittens die Bedeutung eines Standorts im Netzwerk.  

Wir haben dafür dann eine Matrix entwickelt: Auf der einen Achse die Kritikalität eines Landes, auf der anderen die Bedeutung des Standorts für Umsatz, Know-how und interne Lieferbeziehungen. Das Ergebnis: Risikoreiche Länder sind akzeptabel, solange die Abhängigkeit nicht zu groß wird. Entscheidend ist, kritische Knotenpunkte zu diversifizieren, statt sie einseitig aufzubauen. 

Wie systematisch gehen Sie bei der Risikobewertung von Standorten oder Allokationsentscheidungen vor?  

Ein pragmatisches Vorgehen ist entscheidend. Wir haben Checklisten entwickelt, die bei jeder Allokationsentscheidung durchlaufen wurden. Abhängig von Volumen oder strategischer Bedeutung wurden Risiken intensiver geprüft. So entstand eine Art ABC-Logik: kritische Komponenten und Märkte erfordern tiefere Analysen, unkritische laufen vereinfacht durch. Entscheidend ist außerdem die interdisziplinäre Betrachtung – Einkauf, Produktion, Logistik müssen gemeinsam am Tisch sitzen. Denn Risiko zeigt sich nie nur in einer Funktion. Das Vorgehen bleibt bewusst schlank, aber strukturiert: Risiken identifizieren, Optionen eingrenzen, Szenarien bewerten. Am Ende geht es darum, das Risiko nicht wegzudiskutieren, sondern bewusst in die Entscheidung einzubauen. 

Welche Rolle spielen geopolitische Entwicklungen in der langfristigen Footprint-Strategie?  

Die Zeit vor 2019 mit nahezu reibungslosem Welthandel wird nicht so schnell zurückkehren. Zu viel Vertrauen ist verloren gegangen. Ich gehe davon aus, dass Unternehmen künftig sehr unterschiedlich agieren werden – abhängig von Risikofreude und Strategie. Manche setzen stärker auf lokale Wertschöpfung, andere nutzen bewusst die Vorteile von Regionen wie China oder Indien, auch wenn Risiken bestehen.  

Ich glaube nicht an eine komplette Deglobalisierung. Eher sehen wir eine Verschiebung: Länder wie Indien werden profitieren, andere Regionen bleiben vorerst außen vor, China bleibt eine strategische Abwägung. Unternehmen, die Risiken bewusst steuern – durch Second Sources, Backup-Werke oder redundante Prozesse – werden hier einen Vorteil haben.  

4. Leistungsvergleich im Produktionsnetzwerk 

Wie gelingt ein fairer Performance-Vergleich zwischen Werken mit sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen? 

Vergleiche zwischen Werken sind methodisch anspruchsvoll. Erste Voraussetzung ist eine harmonisierte Kostenrechnung. Unterschiedliche Umlagen oder Kalkulationsansätze machen jeden Vergleich wertlos. Wir haben deshalb immer eine Vereinheitlichung der Kostenrechnung vorangetrieben. Danach folgt der Produktivitätsfaktor: Wie viele Arbeitsstunden benötige ich pro Output-Einheit? Innerhalb Europas sehe ich heute kaum Unterschiede – Osteuropa kann mit Westeuropa mithalten. In anderen Regionen wie Indien ist die Kultur anders, dort haben wir Faktoren angesetzt, um Unterschiede in Produktivität oder Organisation abzubilden.  

Aber: Kleinere Abweichungen im einstelligen Prozentbereich haben wir bewusst vernachlässigt – relevant sind Unterschiede im zweistelligen Bereich. Zusätzlich müssen auch die Kosten einer Verlagerung berücksichtigt werden. Ein Standort mag günstiger wirken, aber wenn die Transferkosten und die Amortisationszeit über drei Jahre hinausgehen, lohnt sich die Verlagerung oft nicht. Am Ende bleibt jeder Vergleich eine Abschätzung – aber mit Standards und klaren Regeln wird er fair und belastbar. 

Welche Metriken haben sich in Ihrer Erfahrung als robust und vergleichbar erwiesen?  

Es gibt keine perfekte Metrik. Neben harmonisierten Kostensätzen haben wir mit Top-Down-Ansätzen gearbeitet: z. B. Gesamtkosten eines Werkes im Verhältnis zu Wertschöpfung oder Arbeitsstunden. Auch Kennzahlen wie „Euro Wertschöpfung pro Euro Lohnkosten“ können Orientierung geben, wenngleich sie durch Margen- oder Marktunterschiede verfälscht werden.  

Wichtig ist, mehrere Perspektiven zu kombinieren und nicht eine einzelne Kennzahl absolut zu setzen. Entscheidend ist zudem, dass man bei allen Metriken Transparenz über die Definitionen schafft – sonst vergleicht man Äpfel mit Birnen. Robust sind letztlich die Kennzahlen, die in interdisziplinären Teams nachvollzogen und akzeptiert werden. Denn nur dann können sie auch als Basis für Entscheidungen dienen.  

5. Kapazitätsmanagement und saisonale Effekte 

Wie plant man Kapazitäten in einem Netzwerk mit stark saisonalem Bedarf – z. B. in der Agrartechnik? 

Saisonalität ist eine Kernherausforderung. Ziel muss sein, die Produktion so weit wie möglich zu verstetigen. Standardisierte Produkte baut man mit einer weitestgehend gleichmäßigen Auslastung und legt ggf. Bestände an, kundenspezifische Produkte müssen näher am Bedarf gefertigt werden. Flexibilität entsteht vor allem über Arbeitszeitmodelle und Leiharbeit – in Deutschland etwa über Zeitkonten, die über Monate ausgeglichen werden. In anderen Ländern hängt es stark von Regulierung und Arbeitsmarkt ab.  

Eine zentrale Rolle spielt auch die Synchronisation im Netzwerk: Die Komponentenfertigung kann besser verstetigt werden, die kundenspezifische Endmontage folgt dann stärker dem Saisonverlauf. Damit lassen sich Lastspitzen zumindest teilweise abfangen. Saisonalität bleibt anspruchsvoll, aber mit klaren Prozessen, flexiblen Arbeitszeitmodellen und Bestandspuffern lässt sie sich beherrschbar machen.

Welche Rolle spielen Flexibilität und Skalierbarkeit einzelner Standorte?  

Flexibilität wird auf Standortebene geschaffen – z. B. durch Arbeitszeitkonten, Leiharbeit oder modulare Produktionslinien. Entscheidend ist aber vielmehr die Verfügbarkeit von Kompetenzen. Eine flexible Belegschaft ohne die nötige Qualifikation hilft nicht. Deshalb gehört zur Flexibilität auch gezielte Kompetenzentwicklung.  

Skalierbarkeit ist eher eine langfristige Frage: Kann ein Standort seine Kapazität z. B. verdoppeln, wenn der Markt es verlangt? Hierfür muss ich entweder Investitionen im Voraus tätigen, oder mich darauf vorbereiten, dass ich dies im Ernstfall schnell tun kann z. B. durch bereits vorliegende Erweiterungspläne. In der Praxis geht es doch häufiger um die kurzfristigeren Anpassungen, daher ist die Flexibilität vor Ort entscheidend.

Macht es auch Sinn über temporäre Verlagerungen zwischen den Netzwerk-Standorten nachzudenken, um Kapazitätsschwankungen auszugleichen?  

Dieses Konzept haben wir auch immer mal wieder betrachtet, aber meines Erachtens funktioniert es nur bei überschaubarer Produktkomplexität oder bei Produktionslinien, auf denen bereits exakt die gleichen Produkte gefertigt werden. Nicht selten wird dieses Konzept jedoch durch weitere Rahmenbedingungen wie z. B. Local Content Anforderungen die Zielländer oder durch den Logistikaufwand sehr eingeschränkt. In den von mir bisher betrachteten Fällen haben sich temporäre Produktionsverlagerungen kaum bewährt.