Indien als Entwicklungsstandort – Christian Höhler, CTO der DEHN SE

1. Standortentwicklung Indien 

Was waren die ausschlaggebenden Gründe für den Aufbau eines F&E-Standorts in Indien? 

Wir haben 2020 unseren Entwicklungsstandort in Indien eröffnet. Der Auslöser war die starke Nachfrage nach spezifischen, lokal zugeschnittenen Lösungen. In Indien war früh eine hohe Affinität zu digitalisierten Produkten mit IoT-Funktionalitäten vorhanden, während wir in Deutschland noch stärker auf klassische Schutzlösungen fokussiert waren. „Local for Local“ war deshalb die initiale Leitidee – also Produkte dort zu entwickeln, wo die Kundenbedürfnisse entstehen. Dabei ging es weniger um spezifische regulatorische Anforderungen in Indien, sondern vielmehr um marktspezifische Use Cases und Preispunkte.  

Neben verschiedenen organisatorischen Aspekten war die unmittelbare Nähe zum Markt und die Fähigkeit, spezifische Anwendungsfälle schnell aufzugreifen und in marktfähige Produkte zu überführen, für uns entscheidend.

Wie unterscheidet sich der Entwicklungsstandort in Indien von dem in China?  

DEHN ist seit rund 20 Jahren in China mit eigener F&E präsent. Der Unterschied zu Indien liegt in der strategischen Ausrichtung: In China sind die Aktivitäten stark auf den dortigen Binnenmarkt ausgerichtet. Entwicklungen entstehen überwiegend für lokale Bedürfnisse, auch wenn einzelne Bausteine global genutzt werden. Indien hat sich hingegen von Beginn an zweigleisig entwickelt: Einerseits adressieren wir den lokalen Markt, andererseits übertragen wir zunehmend globale Verantwortung. Ein treffendes Beispiel dazu ist unser Competence Center „Pipeline Protection“, das als eines von vier Centers aus Indien gesteuert wird.  

Damit hat sich Indien in unserem Netzwerk eine andere Rolle erarbeitet: weniger rein lokal verankert wie China, sondern zunehmend ein globales Kompetenzzentrum, das Innovationen für die gesamte Gruppe hervorbringt und international ausrollt. 

Welche Erfahrungen haben Sie beim Aufbau der F&E-Strukturen in Indien gemacht – was lief gut? Wo gab es Stolpersteine?  

Ein entscheidender Erfolgsfaktor war, dass wir zu Beginn eine starke technische Persönlichkeit vor Ort hatten, die sowohl fachlich als auch organisatorisch und strategisch als Nukleus wirken konnte. Diese Person hat das Team aufgebaut, die richtigen Partner eingebunden und die Brücke zwischen lokaler Dynamik und globalen Anforderungen geschlagen.  

Stolpersteine gab es vor allem im Bereich der Prozesse: Wir haben unterschätzt, wie lange es dauert, unsere in Deutschland etablierten Standards – etwa beim Produktentstehungsprozess, der Qualitätssicherung oder bei Freigaben – vollständig zu implementieren. Erste Projekte dauerten deutlich länger als erwartet, was teilweise auch zu Enttäuschungen auf beiden Seiten führte.  

Heute sind die Teams in Indien eng in unsere Abläufe integriert, arbeiten nach denselben Standards wie am deutschen Stammsitz in Neumarkt und sind aus unseren globalen Entwicklungsprojekten nicht mehr wegzudenken. 

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Hochschulen, Technologiepartnern oder Zulieferern vor Ort? 

Die Zusammenarbeit mit Hochschulen spielt für uns eine geringere Rolle, entscheidend ist das Partnernetzwerk aus Technologie- und Komponentenlieferanten. Besonders beeindruckt hat mich die hohe Flexibilität und Kooperationsbereitschaft unserer Partner in Indien. Viele sind bereit, gemeinsam spezifische Bauteile oder Module zu entwickeln, statt nur Standardprodukte zu liefern. Ein Beispiel: Für ein Schutzgerät konnten wir zusammen mit einem Lieferanten eine maßgeschneiderte Diode entwickeln, die zugleich kosteneffizient und leistungsfähig war. Eine solche Offenheit und Nähe zu den internen Entwicklungsteams erleben wir in Europa seltener.  

Über die Jahre haben wir ein stabiles Netzwerk aufgebaut – insbesondere im Bereich Elektronik und Kunststoffteile – das uns heute Innovationsgeschwindigkeit und Versorgungssicherheit garantiert. Es ist ein entscheidender Standortvorteil, den wir sehr bewusst pflegen. 

2. Technologie- und Entwicklungsstrategie Indien  

Welche technologischen Schwerpunkte verfolgt DEHN in Indien – eher lokale Adaption oder globale Innovation?  

Wir sind in Indien mit „Local for Local“ gestartet, heute sprechen wir von „Local for Global“. Natürlich entwickeln wir weiterhin spezifische Produkte für lokale Anforderungen, etwa Netzanalyse für Apartmentanlagen – eine Lösung, die aufgrund der Stromnetz-Situation in Indien besonders relevant ist. Gleichzeitig hat sich Indien in einigen Bereichen zum globalen Kompetenzzentrum entwickelt. Das beste Beispiel ist „Pipeline Protection“: Ursprünglich aus lokalen Projekten zur Verhinderung von Korrosion an Pipelines entstanden, hat sich daraus ein Produkt- und Dienstleistungsportfolio entwickelt, das inzwischen auch in anderen Ländern weltweit eingesetzt wird. 

Darüber hinaus treiben wir in Indien Themen wie Smartifizierung besonders voran. Der Markt dort überspringt ganze Technologiegenerationen, wodurch moderne IoT-basierte Lösungen früher und stärker nachgefragt werden als in Europa. Das macht Indien zu einem Treiber für Innovation, die über den lokalen Markt hinaus Wirkung entfaltet.

Wie gelingt Ihnen die Balance zwischen zentraler Steuerung aus Deutschland und technologischer Eigenständigkeit in Indien?  

Wir haben dafür eine Matrixorganisation etabliert: disziplinarisch berichten die indischen Teams an das lokale Management, fachlich jedoch an die globalen Competence Center – meist in Deutschland. So stellen wir sicher, dass die Entwicklungen zum Gesamtportfolio passen und unsere Qualitäts- und Prozessstandards eingehalten werden, ohne die Marktnähe vor Ort zu verlieren.  

Ergänzend nutzen wir modulare Baukastensysteme, etwa bei IoT-Cloud-Lösungen. Lokale Geräte können dadurch spezifische Anforderungen adressieren, ihre Daten laufen aber global in denselben Systemen zusammen. Das verhindert Insellösungen und gewährleistet technologische Kohärenz. Wir wollen bewusst dort entwickeln, wo die besten Use Cases entstehen – und Indien liefert uns aktuell sehr viele Anknüpfungspunkte, die anschließend in unsere globale Plattformstrategie integriert werden. 

3. Mitarbeiter, Kultur und Organisationsmodell   

Wie gelingt es, über Länder- und Kulturgrenzen hinweg eine gemeinsame Führungskultur und technische Exzellenz zu etablieren?   

Wir setzen auf eine Kombination aus kultureller Offenheit und global verbindlichen Standards. Auf der einen Seite fördern wir bewusst den Austausch und die gegenseitige Wertschätzung unterschiedlicher kultureller Prägungen. Auf der anderen Seite stellen Teams wie „Global Engineering Excellence“ sicher, dass weltweit einheitliche Methoden, Projektmanagement-Standards und Qualitätsrichtlinien gelten.  

Dieses Team sammelt Best Practices – ob aus Deutschland, China oder Indien – und integriert sie in global gültige Standards. So schaffen wir einen gemeinsamen Rahmen, der Orientierung und Sicherheit gibt, ohne lokale Besonderheiten zu unterdrücken. Unsere Teams fühlen sich dadurch respektiert, arbeiten aber dennoch nach denselben Prozessen. Auf diese Weise gelingt es, technische Exzellenz über Ländergrenzen hinweg konsistent sicherzustellen. 

Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Faktoren, um technisches Top-Personal in Indien zu gewinnen und langfristig zu binden?  

Eine attraktive Kombination aus internationaler Professionalität und lokal gelebter Gemeinschaft . DEHN als global agierendes Unternehmen ist für Bewerber ein starkes Zugpferd. Darüber hinaus spielt die Kultur eine große Rolle: In Indien ist die Arbeit stärker in den Alltag integriert, Gemeinschaftserlebnisse – ob Sportaktivitäten wie unser eigenes Cricket-Team oder soziale Events – haben hohe Bedeutung.  

Ergänzend sind Karriereperspektiven zentral: Viele Talente wollen internationale Erfahrung sammeln, sich in globalen Projekten beweisen und weiterentwickeln. Trainings in Deutschland oder die Mitarbeit in internationalen Teams sind daher hochattraktiv. Natürlich muss auch die Vergütung wettbewerbsfähig sein. Doch entscheidend bleibt: Wir bieten sowohl persönliche Entwicklung als auch eine Gemeinschaft, in der man sich langfristig zu Hause fühlen kann.

Wie fördern Sie die kulturelle Anschlussfähigkeit zwischen der Zentrale in Neumarkt und dem Team in Indien konkret im Alltag?

Wir achten darauf, dass die Zusammenarbeit nicht nur punktuell stattfindet, sondern kontinuierlich. Tägliche Abstimmungen, regelmäßige Jour Fixes und Videokonferenzen schaffen Nähe und senken Hemmschwellen. Zudem fördern wir persönliche Begegnungen: Kolleginnen und Kollegen verbringen Zeit in Neumarkt oder in Indien, oft auch über mehrere Monate. Solche Aufenthalte sind für beide Seiten wertvoll, weil Vertrauen entsteht und man die Kultur wirklich versteht. Wichtig ist auch die Wertschätzung im Alltag – wir binden unsere internationalen Teams von Beginn an in Entscheidungsprozesse ein und behandeln sie als gleichwertige Partner. Die Folge: Es gibt nur ein gemeinsames Team.   

4. Indien als Markt und Entwicklungsstandort  

Wie schätzen Sie das strategische Potential Indiens als Absatzmarkt für DEHN ein – heute und in Zukunft?    

Indien ist für uns eine Region mit herausragendem Wachstumspotenzial. Die Elektrifizierung, der Ausbau der Energieinfrastruktur und die Digitalisierung haben eine enorme Dynamik. Bereits heute sehen wir in Indien und Südostasien die höchsten Wachstumsraten weltweit. Hinzu kommt eine junge, technologieaffine Bevölkerung, die neue Lösungen sehr schnell adaptiert.  

Natürlich gibt es Herausforderungen – etwa lange Zahlungsziele, die wir durch angepasste Geschäftsmodelle adressieren müssen. Aber strategisch ist Indien für uns einer der Schlüsselmärkte der Zukunft. Die Kombination aus Größe, Entwicklungsdynamik und Bedarf an Infrastruktur- und Schutzlösungen macht den Markt für uns so relevant wie kaum eine andere Region. Deshalb investieren wir in Indien sowohl in die Marktbearbeitung als auch in den Ausbau unserer Entwicklungsstrukturen vor Ort.  

Inwiefern können aus Indien heraus auch Lösungen für andere asiatische Märkte wie China oder Südostasien entwickelt werden?   

Indien entwickelt sich zunehmend zu einem Sprungbrett für andere Märkte. Erfolgreiche Lösungen, die dort entstehen, lassen sich oftmals gut in den Mittleren Osten oder in die USA übertragen.  

Innerasiatisch ist die Situation komplexer: Politische und kulturelle Barrieren erschweren etwa den Austausch mit China. Made in India ist dort schwer vermittelbar, und umgekehrt ist es für indische Kunden ähnlich mit chinesischen Produkten. Für Südostasien sehen wir dagegen großes Potenzial – insbesondere in Premiumsegmenten wie Data Centers oder kritischer Infrastruktur, wo Qualität und Zuverlässigkeit Vorrang vor dem reinen Preis haben. Insgesamt gilt: Indien ist nicht nur Entwicklungs- und Absatzmarkt, sondern zunehmend ein Standort, in dem globale Innovationen ihren Anfang nehmen.