Transportnetzwerke
– Peter Dressler, ehem. Infineon Technologies AG

Wie ist das globale Logistiknetzwerk von Infineon strukturiert – insbesondere mit Blick auf Luftfrachtverbindungen? 

Wir unterscheiden bei Infineon zwischen Produktions- und Distributionsnetzwerk. Die Produktion ist global aufgestellt – Frontend stark kapitalintensiv, Backend arbeitsintensiv und daher oft in Asien. Diese Aufteilung führt dazu, dass wir Material permanent durch die Welt fliegen.  

Im Distributionsnetz setzen wir auf drei große Knotenpunkte: Europa, Singapur und China – wobei Singapur eine besondere Rolle spielt. Von dort können wir sowohl die westlichen als auch die asiatischen Märkte gut bedienen. Der Standort ist bewusst gewählt: politisch neutral, exzellente Infrastruktur, hohe Verlässlichkeit.  

Luftfracht ist also kein Ausnahmefall oder gar Luxus, sondern notwendiger Bestandteil unseres Systems – und ohne sie wären unsere Taktungen schlicht nicht haltbar. 

Welche Rolle spielt Luftfracht in Ihrem Logistikkonzept – wann ist sie strategisches Mittel, wann notwendiges Übel? 

Luftfracht ist für uns unverzichtbar. In der Halbleiterbranche geht es oft um Geschwindigkeit und Präzision – und da ist Luft der einzige Weg. Natürlich ist das teuer. Aber wir haben keine Alternative, wenn wir Material schnell vom Frontend ins Backend oder vom Distributionszentrum zum Kunden bringen müssen. Man kann nicht einfach sagen: „Wir produzieren jetzt alles lokal.“ So funktioniert das in dieser Industrie nicht. Und in kritischen Situationen – denken Sie an Lockdowns oder gesperrte Lufträume – merken Sie erst recht, wie wichtig starke Partner in der Luft sind. Da zählt nicht der billigste Anbieter, sondern wer es wirklich kann.  

Welche Lehren haben Sie aus der Pandemiezeit und den Chipkrisen im Hinblick auf globale Logistikstrukturen gezogen? 

Die Pandemie und die sogenannte Chipkrise haben deutlich gemacht: Resilienz beginnt nicht in der Logistik, sondern in der Struktur der Wertschöpfung. Die Logistik selbst war im Übrigen nicht die Ursache der sogenannten Chipkrise. Die Ursachen lagen woanders: Kunden haben zu spät bestellt, sich zu sehr auf ihre Marktmacht verlassen.  

Was wir in diesen Zeiten logistisch gelernt haben: Unsere Netzwerkstruktur muss geopolitisch resilient sein. Singapur haben wir z. B. bewusst ausgebaut, weil wir von dort flexibel in beide Richtungen operieren können – USA und China. Es war nicht die Krise, die unsere Logistik verändert hat, sondern die geopolitischen Verschiebungen, die dadurch sichtbar wurden. Die Pandemie war somit auch ein Beschleuniger für strukturelle Weiterentwicklungen in unserem Netzwerk. 

Wären Infineon und seine Transportdienstleister bei einem weiteren Großereignis besser aufgestellt und warum?  

Die Pandemie war kein Weckruf, sie war ein Stresstest – und sie hat gezeigt, dass unser Modell trägt. Entscheidend war und ist: Wir setzen nicht auf 4PL oder blindes Outsourcing, sondern auf partnerschaftliche Beziehungen zu Dienstleistern, die unsere Prozesse verstehen und im Ernstfall mitdenken – auf Augenhöhe. In der Pandemie war das Gold wert.  

Wieder das Beispiel Singapur: Unsere Kooperationen mit Schenker und Singapore Airlines hat uns die Luftfrachtkapazitäten gesichert. Natürlich hatten nicht alle Dienstleister überall die gleichen Möglichkeiten – aber genau deshalb braucht man ein Netzwerk, das auf mehrere Schultern verteilt ist. Wir mussten Ware im Umsatzwert von über 500 Millionen Euro aus China herausbekommen. Ohne abgestimmte Partner, interne Kompetenz und ein vorausschauend ausgelegtes Logistikzentrum in Frankfurt als Ausweichstandort wäre das gescheitert.  

Die Pandemie hat bewiesen: Es reicht eben nicht, nur auf den günstigsten Anbieter zu setzen. Resilienz entsteht durch Kompetenz, Verlässlichkeit – und durch langjährige, belastbare Beziehungen. Das hat sich bewährt, und das werden wir nicht aufgeben – auch wenn der Einkauf danach natürlich wieder berechtigterweise auf den Preis schaut. 

Wie stellen Sie die Transparenz in einem weltweit verzweigten Logistiknetzwerk sicher? Welche Rolle spielen digitale Tools dabei? 

Transparenz war bei uns schon immer wichtig – aber die Anforderungen sind gestiegen. Früher haben wir vieles über Eigenlösungen abgebildet. Das geht heute nicht mehr. Jetzt setzen wir auf professionelle Lösungen. Wir sind mit JDA und Transvoyant gestartet, hatten aber nicht die Unterstützung, die wir wollten. Nun setzen wir auf SAP und p44. Auch hier ist nicht alles Gold was glänzt.  

Die Herausforderung bleibt jedoch die IT-Heterogenität auf Dienstleisterseite: Unterschiedliche Systeme an verschiedenen Standorten – etwa bei DHL – erfordern kontinuierliche Nachsteuerung. Aber ohne Echtzeitinformationen können Sie global nicht mehr führen. Unsere Dienstleister sind deshalb verpflichtet, Track-and-Trace-Informationen automatisiert in unsere Systeme zu übermitteln. Ziel ist ein flächendeckendes Exception Management: Abweichungen vom definierten Prozess sollen eskaliert werden. Der Weg dorthin ist anspruchsvoll, aber entscheidend für operative Exzellenz. 

Welche KPIs oder Frühindikatoren können zur Steuerung und zum Risikomanagement im internationalen Transport genutzt werden? 

Zentrales Steuerungsprinzip bei Infineon ist das Exception Management. Mir ist egal, ob ein Paket drei oder fünf Tage braucht – solange es im Plan ist. Aber wenn absehbar ist, dass etwas schiefläuft, dann will ich’s wissen. Wir haben für jede Strecke Solllaufzeiten hinterlegt. Wird die gerissen, gibt’s automatisch eine Info – dann greift ein Logistikmanager ein, bevor Kunden betroffen sind.  

Zusätzlich schauen wir uns natürlich Frühwarnsysteme an: Wetter, Streiks, geopolitische Entwicklungen. Da ist technologisch viel möglich. Aber: Sie müssen erstmal laufen können, bevor Sie Sprint trainieren. Wir haben bewusst schrittweise aufgebaut. Mittelfristig ist das Ziel, ein intelligentes System zu etablieren, das proaktiv Risiken erkennt und Alternativrouten vorschlägt. 

Wie gehen Sie mit geopolitischen Routenrisiken in der operativen Logistiksteuerung um? 

Geopolitik ist heute der weiße Elefant im Raum. Und wir müssen akzeptieren, dass sich die Welt verändert hat. Früher dachte man: Freihandel, globales Denken, das geht immer weiter. Heute ist klar: Es gibt wieder Lagerbildung. Infineon hat deshalb frühzeitig Maßnahmen ergriffen, um das Netzwerk robuster aufzustellen. Ein Beispiel ist die Entscheidung für Singapur als zentralen Distributionsstandort. Singapur ist zwar kostenintensiv, bietet aber politische Neutralität und exzellente logistische Anbindung in alle relevanten Märkte – insbesondere nach China und in die USA. In einem Umfeld zunehmender Blockbildung ist diese Flexibilität ein strategischer Vorteil.  

Parallel dazu prüfen wir für jede Region, ob technologische Duplizierung notwendig wird – etwa unterschiedliche Standards für den chinesischen und den US-amerikanischen Markt. Diese Entwicklungen erfordern langfristige Planung und geopolitische Szenarien- Analyse. Wir müssen heute Netzwerke so aufstellen, dass wir auch bei politischen Schnellschüssen noch liefern können. Und das geht nur mit Weitsicht und Struktur. Panik hilft da niemandem. 

Gibt es so etwas wie Fallback-Optionen für die wichtigsten Lieferstrecken? Und wenn ja, wie stellen sie die Funktionstüchtigkeit sicher? 

Ja, die gibt es – aber wie immer gilt: Es kommt darauf an. Nehmen Sie etwa die Strecke Singapur–Frankfurt, eine unserer wichtigsten. Natürlich haben wir Alternativen geprüft: München, Amsterdam, Paris – physisch alles machbar. Aber dort greifen steuerliche, zollrechtliche und buchhalterische Implikationen. Das ist kein Thema, das man „mal eben“ umschaltet. Deshalb: Backups existieren, sie sind vorbereitet – aber nicht aktiv im Regelbetrieb, sondern werden bei Bedarf aktiviert. 

Auf Ursprungsseite sieht es ähnlich aus. Singapur ist ein Sonderfall. Wenn dort Personal ausfällt, steht binnen Stunden das Militär bereit, um kritische Infrastruktur aufrechtzuerhalten. Das schafft kein zweiter Standort in Asien. In China wiederum prüfen wir Alternativen über Land nach Hongkong oder neue dedizierte Flughäfen für Expressdienste im Landesinneren. 

Was klar sein muss: Bei unserem Volumen läuft nichts manuell. Die Transportsteuerung ist voll systembasiert. Eine Strecke kann nicht einfach ad hoc geändert werden, ohne in die Systemlogik einzugreifen. Deshalb müssen Alternativrouten nicht nur physisch, sondern auch IT-seitig vorgehalten und regelmäßig überprüft werden. 

Welche organisatorischen Voraussetzungen braucht ein Unternehmen, um regulatorische Risiken und Handelsbarrieren vorausschauend zu managen? 

Wenn ich mir anschaue, wie sich unser Zollteam entwickelt hat – von ein paar Leuten zu einer global aufgestellten Organisation – dann sieht man, was nötig ist. Es geht nicht darum, mehr Formulare abzuarbeiten. Es geht um Know-how, Vernetzung und das Verständnis für lokale Anforderungen. Wir verlassen uns nicht auf Agenten oder Dienstleister. In China zum Beispiel haben wir heute ein eigenes Zollteam – weil ich nicht bereit bin, in einem solchen Umfeld blind zu vertrauen. Wer global unterwegs ist, muss lokal verankert sein – mit eigenen Leuten. Und die müssen nah dran sein an Behörden, Partnern und natürlich an unseren internen Prozessen. 

Welche Rolle spielt bei Infineon die enge Verzahnung von SCM, Zoll, Legal und Government Affairs im Umgang mit regulatorischen Herausforderungen? 

Diese Verzahnung ist essenziell. Zoll, Legal, SCM – das funktioniert bei uns nicht in Silos. Wenn neue Regulierungen kommen, laufen bei uns automatisch die Abstimmungen. Der Zoll bringt die Einschätzung, Legal prüft, was zu tun ist, SCM passt die Strecken an, und Government Affairs gibt Kontext. Alles, was wir physisch ändern, wird vorher systemseitig abgebildet – sonst fliegt uns das um die Ohren. Das kostet Ressourcen, ja. Aber es sichert uns Handlungsfähigkeit – auch bei kurzfristigen Änderungen. Und vor allem: Wir behalten die Steuerung in der Hand. Das ist mir immer wichtig gewesen. Externe helfen, aber die Verantwortung liegt bei uns. 

Hat sich Ihre Lieferkettenstrategie angesichts zunehmender wirtschaftlicher Abschottung und Subventionspolitiken weltweit verändert? 

Definitiv. Wir sehen heute eine Fragmentierung globaler Handelsräume, die vor zehn Jahren niemand ernsthaft für möglich gehalten hätte. Die politische Realität – ob China-Strategie, America First oder America Only – zwingt uns zum Umdenken. 

Für bestimmte Produktgruppen bedeutet das konkret: doppelte Supply Chains. Eine für China und seine Blockstaaten, eine für „Rest der Welt“. Das ist inzwischen operative Realität – ausgelöst durch geopolitische Spannungen, Zoll- und Subventionspolitiken, zunehmenden regulatorischen Druck und sogar auch durch unsere Kunden. 

Natürlich lässt sich nicht jedes Produktportfolio komplett duplizieren – aber bei kritischen Technologien wie KI-Chips oder spezielle Automotive-Komponenten ist eine getrennte Wertschöpfung schon fast Voraussetzung für Marktzugang. Wer sich da heute nicht vorbereitet, hat morgen ein strategisches Problem. 

Welche Anforderungen stellen sich heute an das Trade Compliance Management, die vor 5–10 Jahren noch keine Rolle spielten? 

Die Komplexität ist explodiert. Früher haben Sie ein Produkt exportiert, und gut war’s. Heute müssen Sie Herkunft, Zollstatus, Endverwendung, Embargo-relevante Inhalte und regulatorische Deklarationen für jedes Zielland minutiös belegen. Themen wie Exportkontrollen, Sanktionslisten, Taiwan-Deklarationen und Lieferkettengesetz kommen oben drauf.  

Was früher mit einem zentralen Team zu stemmen war, erfordert heute dezentrale Fachkompetenz in den jeweiligen Zielmärkten. Denn ob ein Produkt mit Ursprung Taiwan nach China eingeführt werden darf, hängt inzwischen nicht nur von der Herkunft, sondern vom exakten Wording auf dem Lieferschein ab. Aus diesen Gründen sind unsere Export- und Zollteams sind personell deutlich gewachsen. 

Gibt es Best Practices im Umgang mit Handelsregulatorik, die auch anderen Industrieunternehmen als Vorbild dienen könnten? 

Ein zentraler Punkt ist: Sie brauchen lokale Kompetenz. Bei uns arbeiten in den wichtigsten Ländern eigene Mitarbeiter, keine Agenten. Die verstehen die lokalen Vorschriften, pflegen Behördenkontakte und steuern die Dienstleister – das ist ein riesiger Unterschied. Zweitens: Ohne digitale Abbildung sämtlicher Bewegungsströme in Echtzeit ist man heute schlicht nicht mehr steuerungsfähig, wenn man im globalen Maßstab agiert. Drittens: Verzahnung ist entscheidend. Zoll, SCM, Legal und Government Affairs arbeiten bei uns eng zusammen, weil eine neue Zollvorschrift sich auf Lagerorte, Transportstrecken und Kostenstruktur auswirkt. Wer das nicht integriert denkt, läuft ständig Problemen hinterher.  

Gerade für exportstarke Branchen wie Maschinenbau oder Automatisierungstechnik lohnt sich deshalb ein Blick in die Halbleiterindustrie. Nicht, um blind zu kopieren – sondern um gezielt zu übernehmen, was strukturell passt.  

Wie wirken sich M&A-Aktivitäten oder strategische Partnerschaften auf Supply Chain Design und operative Steuerung in der Halbleiterindustrie aus? 

M&A ist in der Halbleiterindustrie kein Einzel-, sondern der Regelfall. Und es bedeutet fast immer: Integration auf hohem Komplexitätsniveau. Integration muss operativ wie steuerlich durchdacht sein – sonst reißen Ihnen die Folgeeffekte das Projekt auseinander. 

In den USA lassen manche Firmen erworbene Einheiten nebeneinanderher laufen – das ist nicht der Ansatz von Infineon. Wir wollten keine Insellösungen, sondern einheitliche Steuerungsfähigkeit. Deshalb haben wir, z.B. bei den Akquisitionen von International Rectifier und später Cypress Semiconductor, auf tiefe Integration gesetzt: IT, Prozesse, Lager, Planungslogik. Produktionsstandorte haben wir aber nur übernommen, wenn Technologie und Zustand passten. Dieses Vorgehen dauert und ist aufwendig, aber es bringt strategische Vorteile. Entscheidend ist: Sie brauchen einen klaren Plan, abgestimmt mit Finance, Tax und Legal. Sonst verzetteln Sie sich.  

Gibt es Supply-Chain-Prinzipien oder Tools aus der Halbleiterindustrie, die aus Ihrer Sicht auch für andere Industrien wertvoll wären? 

Ich denke schon. Die Halbleiterindustrie kennt den Umgang mit hochverteilten, kapitalintensiven Netzwerken und einem hohen Anteil Fremdfertigung. Prinzipien wie modulare Wertschöpfung, zentrale Planungslogik und stark IT-gestütztes Exception Management helfen enorm. Das kann man adaptieren – auch im Maschinenbau oder der Automobilindustrie. Aber: Man darf keine Einzelideen herauspicken. Wer z. B. das Echtzeit-Tracking einführen will, braucht auch die Prozesse dahinter. Man muss verstehen, wie das Gesamtsystem funktioniert – sonst bleibt’s eine teure Spielerei.  

Herr Dressler, ich danke Ihnen für das Gespräch!